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以銷量論英雄
2007-4-28

                                                 《營銷與管理》記者  黃孝年

       十年前,在江西贛南這片土地上,眾多飼料企業在這里征戰撕殺。時過境遷,當年風光無限的寶豐871等飼料在贛南市場上已黯然失色,而十二年前誕生于贛南的"方大飼料(后更名為'加大集團'),硬是在面對強勁對手的競爭環境下,大膽創新、踏實經營,終于闖出了一條生路,成為區域強勢品牌,年產近50萬噸,實現營銷額10多億元,營銷網絡遍布江南大部分地區。
        2004年全國飼料銷量達到了9600萬噸,美國3億人口,年產銷飼料是1.5億噸。我國13億人口,這個差距是顯而易見的。因此,只要經濟在發展,生活在提高,肉類的需求必然會增長,飼料業具有廣闊的發展空間。當年辭去公職借錢創辦"方大飼料"的集團董事長廖方紅,認為國內飼料行業具有巨大的發展空間,于2004年底明確提出"以銷量論英雄,做大企業規模"的經營思路。

         先銷量后品牌
         記者:現在很多企業都在大談"品牌營銷",而加大為什么卻提出"以銷量論英雄"的發展戰略?
         廖方紅:為什么要以銷量論英雄?這是我們下了很多苦功、經歷過一些磨練而形成的結論。以前我們被一些理論誤導了:有些管理理論注重企業內在的捉摸不定的東西,比如認為企業的核心競爭力是"企業文化",但是我們經過實踐的考驗和摸索,悟出了一些道理--如果一個企業沒有銷量,任何理論上的"企業文化"都是站不住腳的,一個企業任何時候都應該是"以營銷為中心的",一切工作圍繞營銷而展開。基于這樣一種考慮,我們把企業的工作重心調整過來,確立"以銷量論英雄、做大企業規模"的發展戰略。當然,我們說的"銷量"是有質量的"銷量":營銷價格要達到公司的要求;品種要達到公司的要求;貨款必須達到要求。我們的銷量是在這些條件基礎之上達成的交易。價格、品種、貨款是衡量營銷成功的重要指標。
         品牌是建立在銷量基礎之上的,沒有銷量哪來的品牌?銷量越多,說明你的質量好,產品受歡迎,你的品牌影響力就越大。產品是品牌的靈魂,銷量是品牌的血肉,沒有產品做大,怎么有品牌做大呢?核心產品做大了也才有能力和條件去延伸品牌,品牌是產品的具體體現,首先要把有形的東西(產品等)做大,再來講無形的(品牌等)東西。但是,并不是說品牌不重要,而是我們隨時隨地都要考慮品牌:做什么產品?定位為高端還是低端?價格、渠道、促銷等等都得考慮到,否則,品牌就是空中樓閣。
         差異化創新
         記者:在贛南這個地方,當年寶豐871等品牌的飼料在贛南也營銷得很好,而且知名度和口碑都不錯,而當時你們那么小,在競爭上如何面對強敵而走到今天?
廖方紅:面對這些對手,我們都是采用差異創新的手法來解決問題的。比如說當年的寶豐871的飼料,他們的品牌影響比較大,營銷網絡鋪得比較好,老俵們一進店就要他們的飼料。一開始,我們是跟隨他們,模仿包裝袋、模仿設計等,只是價格稍微便宜一點,后來871還動用了檢察院的力量:誰跟,我就整誰。所以我們覺察到這樣跟下去不是辦法,只有死路一條,必須創新,必須創造自己的東西。
         首先是我們創造新產品。創造了全國第一的"乳豬濃縮飼料",形成區隔。當時正大的是乳豬全飼料,871是做大豬濃縮飼料,而在贛南農村養殖戶那里,幾乎都是用大米粥配飼料來喂乳豬的,用乳豬配合料和大豬濃縮飼料喂養的效果都不好。于是我們結合養殖戶喂養的習慣,研制成功了"乳豬濃縮飼料",養殖戶可以把乳豬濃縮飼料添加到米粥里,喂養效果很好。我們針對特定的消費群體--乳豬的需求,進而找到了自己的生存空間。
         第二,在渠道方面進行創新。別人的品牌影響力大,搞地級、縣級經銷商,當時我們沒有品牌影響力,如果我們也搞地級、縣級經銷商,而消費者大多分散在農村,這樣消費者連產品都見不到,更別說買了。所以我們就直接進入鄉村,擺脫地級、縣級經銷商的束縛,建立了強大的鄉村營銷網絡,經銷商直接從廠家拿貨,直接鋪到鄉村終端。由于沒有大經銷商來吃掉渠道利潤,所以我們可以在保證質量比別人更好的情況下,價格卻跟別人一樣,漸漸在用戶群體中有了很好的口碑。
         第三,我們對產品包裝進行了改進,我們首創了5公斤的手提包裝袋。我們為什么要做5公斤的包裝?因為871等飼料都是20公斤、40公斤裝,而當時很多老俵買飼料都是買散裝的,但是由于經銷商很奸詐,老是把差的飼料倒進好的飼料袋里去,以次充好,坑害消費者。我們做5公斤的包裝,使經銷商再也坑害不到消費者了,很受歡迎,這樣既保證了消費者的權益又使自己的銷量提升了不少。
         第四,我們在包裝的形象設計上進行創新,原來我們的設計都是模仿別人(名牌)的,后來我們改變了,更突出我們的商標,以商標作為包裝的主體,避開了與別人的競爭。
         第五,采取中高端的定價策略,在價格方面,我們始終定為中高端,但也采用大幅度的促銷,做廣告、終端宣傳等。然而,有的經銷商說:"為什么你們的飼料價格總是比別人貴一點?"我們跟經銷商和業務人員說"價格就是質量",做飼料是老實人的事業,做廣告、做促銷可以騙人,但是你騙不了豬,豬吃了飼料是要長肉的。所以我們始終堅持"高質量",始終對價格把控比較嚴,這也就使經銷商不可能甩貨,甩了就會虧本。正因為如此,我們才走到今天。

         解放業務員
         記者:結合飼料行業的特點,面對的大多是農村用戶,加上行業競爭的激烈,為了吸引和穩住用戶,賒銷的情況似乎比較普遍,那么你們是如何解決賒銷難題的?
         廖方紅:賒欠這種壞習慣,我們延續了10年,賒欠的弊端不僅僅是增加了資金風險、占有了流動資金,更重要的是耗費了業務員做市場的時間。但是從今年開始,為了配合公司"以銷量論英雄"的發展戰略,我們下定決心扭轉困局:不允許欠款,要先收錢后賣貨,不能先出貨后收款。從根本上杜絕這類事件的發生。
        回過頭來看,為什么有的市場總是做不大?因為沒有把業務員"解放"出來,他們把一半以上的時間都用于收款了,哪里有時間去開發新市場?與其整天守著老市場無所事事,不如騰出時間來開發新市場,找到新的經濟增長點。像有的縣域市場,為什么月營銷額能做到100多萬元?就是因為業務員調整了產品結構,穩定了老客戶,從而有充足的時間去開發新客戶,而且我們只選有錢的客戶做,沒錢的不要。所以,將賒欠扭轉為現金交易是我們走的必由之路,逐步實現零賒欠。

        個性化促銷拉動終端
        記者:你們如何支持經銷商在終端做促銷?有哪些策略和方式支持他們?
        廖方紅:今年打算拿出1000萬來做促銷,尤其是個性化的促銷,它對終端營銷的拉動也是顯而易見的。促銷就是催化劑,就像做飼料里的添加劑一樣,沒有促銷,再好的質量再好的產品也恐怕很難賣出去,"酒香也怕巷子深"。
        比如在做寧都縣的樣板市場時,為了把本地及周邊市場帶起來,開展了一系列的個性化促銷:一是定期召開經銷商會議(一個季度一次),表揚、獎勵營銷好的經銷商,加強公司與客戶的感情與交流;二是確保經銷商銷飼料有合理的利潤,一個鄉鎮只設一家特約經銷店,大的鄉鎮最多只設兩家,保證不亂市場,不亂價格,誰亂就處罰誰,直至撤消經銷資格,這讓經銷商們非常滿意;三是為典型養殖戶鳴鑼開道,加大宣傳力度,在全縣大部分鄉鎮都布了養殖示范點(戶),然后把使用效果形成文字,公司再匯集各地好的典型編印出宣傳報,發到各家客戶。經過一系列的促銷,我們的飼料最終占據了該地市場的50%以上,并且迅速帶動了周邊市場。
         當然,我們做促銷也有一些條件:首先,客戶和業務員要有促銷的激情,沒有激情的我們不做;第二,按銷量來考慮促銷的額度,你能有多少銷量,我就支持相應的促銷。在促銷手法上,五花八門,會靈活運用多種促銷方式:價格優惠、養豬技術講座、提供養豬技術服務、贈送禮品等。
                                                                            (原載于2005年第10期《營銷與管理》)

 

 
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